Indagine conoscitiva aziendale: analisi economica, patrimoniale e finanziaria; indagine di mercato; modello organizzativo e competenze della struttura; rischi aziendali.

Nella pratica professionale si rinvengono diversi approcci per eseguire una indagine aziendale.

Di seguito, riportiamo il percorso da noi utilizzato che, costruito con una netta impronta aziendalistica, è molto apprezzato per praticità e chiarezza:

1. Analisi economica, patrimoniale e finanziaria

1.1 Riclassificazione dei dati contabili

1.2 Raccolta ed elaborazione dei dati extra-contabili

1.3 Bilanci di imprese concorrenti

1.4 Analisi per indici

1.5 Analisi per flussi

2. Indagine di mercato

3. Modello organizzativo e competenze della struttura

3.1 Struttura commerciale

3.2 Struttura tecnico/produttiva

3.3 Struttura amministrativa

3.4 verifica assetti dell’impresa

4. Rischi aziendali

5. Risultati dell’indagine

6. Suggerimenti

1).Analisi economica, patrimoniale e finanziaria

Non di rado, constatiamo la perplessità di alcuni imprenditori (specialmente se Pmi) sulla necessità di un’analisi economica, patrimoniale e finanziaria.
A loro dire, hanno già disponibile il bilancio di esercizio, dal quale si aspettano tutte le informazioni che sono necessarie per il controllo dell’attività.

In questo contesto, è utile ricordare che:

• tra i diversi scopi del bilancio di esercizio vi è quello obbligatorio (primario) di portare a conoscenza di tutti i terzi interessati (stakeholders),i dati sul risultato di esercizio e sull’andamento della gestione;
• per dette finalità informative, la legge ha definito gli schemi, la struttura ed i contenuti del bilancio di esercizio, stabilendo un livello minimo di informazione la cui analiticità è calibrata in funzione della dimensione dell’impresa;
• il citato livello minimo di informazione si appalesa, però, non idoneo a soddisfare le esigenze conoscitive della struttura interna.

L’analisi,quindi, se effettuata in modo completo e accurato, assume un ruolo informativo “chiave”, di supporto alla struttura dell’impresa, sia nei processi decisionali, sia nelle successive fasi di gestione e di controllo.

Attendibilità dei dati

1.1 Riclassificazione dei dati contabili.

I dati dei bilanci e/o delle situazioni contabili, resi disponibili dall’impresa e relativi agli ultimi 3 esercizi (oltre alla frazione dell’esercizio eventualmente in corso), sono riclassificati secondo i sottoindicati criteri gestionali:

Conto economico a margine di contribuzione

(+) Ricavi netti

(+/-) Variazione rimanenze (in c/lav, s/l e p/f).

Valore prodotto

(-) Consumo materie (Acquisti m/p +/-Variazioni rimanenze m/p)

Margine industriale lordo

(-) Costi commerciali (variabili/esterni)

(-) Servizi operativi (variabili/esterni)

(-) Personale produttivo diretto (variabili/interni)

Margine di contribuzione

(-) Costi commerciali (fissi/esterni)

(-) Altri costi industriali (fissi/esterni)

(-) Costi amministrativi (fissi/esterni)

(-) Costi generali (fissi/esterni)

(-) Personale indiretto (fissi/interni)

(-) Ammortamenti industriali (fissi/interni)

(-) Ammortamenti non industriali (fissi/interni)

Risultato operativo lordo (EBIT)

(+/-) Saldo gestione finanziaria (proventi e oneri)

Risultato operativo netto

(+/-) Saldo gestione atipica (proventi e oneri)

(+/-) Saldo gestione straordinaria (proventi e oneri)

Risultato finale lordo

(-) Oneri tributari

Risultato finale netto

Conto economico a valore aggiunto

(+) Ricavi netti

(+/-)Variazione rimanenze (in c/lav, s/l e p/f)

Valore prodotto

(-) Consumo materie (Acquisti m/p +/-Variazioni rimanenze m/p)

Margine industriale lordo

(-) Costi commerciali (variabili/esterni)

(-) Servizi operativi (variabili/esterni)

(-) Costi commerciali (fissi/esterni)

(-) Altri costi industriali (fissi/esterni)

(-) Costi amministrativi (fissi/esterni)

(-) Costi generali (fissi/esterni)

Valore aggiunto

(-) Personale produttivo diretto (variabili/interni)

(-) Personale indiretto (fissi/interni)

(-) Ammortamenti industriali (fissi/interni)

(-) Ammortamenti non industriali (fissi/interni)

Risultato operativo lordo (EBIT)

(+/-) Saldo gestione finanziaria (proventi e oneri)

Risultato operativo netto

(+/-) Saldo gestione atipica (proventi e oneri)

(+/-) Saldo gestione straordinaria (proventi e oneri)

Risultato finale lordo

(-) Oneri tributari

Risultato finale netto

Conto economico a valore venduto

(+) Ricavi netti

(-) Consumo materie (Acquisti m/p +/-Variazioni rimanenze m/p)

(-) Servizi operativi (variabili/esterni)

(-) Personale produttivo diretto (variabili/interni)

(-) Ammortamenti industriali (fissi/interni)

(+/-) Variazione rimanenze (in c/lav, s/l e p/f)

(Costo del venduto)

Margine lordo

(-) Costi commerciali (variabili/esterni)

(-) Costi commerciali (fissi/esterni)

(-) Personale indiretto (fissi/interni)

(-) Altri costi industriali (fissi/esterni)

(-) Costi amministrativi (fissi/esterni)

(-) Costi generali (fissi/esterni)

(-) Ammortamenti non industriali (fissi/interni)

Risultato operativo lordo (EBIT)

(+/-) Saldo gestione finanziaria (proventi e oneri)

Risultato operativo netto

(+/-) Saldo gestione atipica (proventi e oneri)

(+/-) Saldo gestione straordinaria (proventi e oneri)

Risultato finale lordo

(-) Oneri tributari

Risultato finale netto

Stato patrimoniale

Le voci patrimoniali sono riclassificate rispettando il criterio di disponibilità finanziaria decrescente, con evidenza dei seguenti aggregati:

Attivo

(+) Immobilizzazioni materiali (al netto fondo)

(+) Immobilizzazioni immateriali (al netto fondo)

(+) Immobilizzazioni finanziarie

Immobilizzazioni nette

(+) Rimanenze materie prime

(+) Rimanenze semilavorati

(+) Rimanenze prodotti finiti

(+) Rimanenze merci

Magazzino

(+) Liquidità differite bancarie

(+) Liquidità differite commerciali

(+) Liquidità differite (altre)

Liquidità differite

(+) Liquidità immediate (cassa aziendale)

(+) Liquidità immediate (c/c attivi)

Liquidità immediate

Passivo

(+) Capitale sociale

(+) Riserve

Patrimonio netto

(+) Debiti a m/l termine

(+) TFR

Passività a m/l termine

(+) Passività correnti bancarie

(+) Passività correnti commerciali

(+) Passività correnti (altre)

Passività correnti

1.2 Raccolta ed elaborazione dei dati extra-contabili

L’analisi, per essere completa (e sistematica), richiede anche la raccolta ed elaborazione di diversi dati che sono particolarmente importanti, perchè consentono di parametrare diverse performances aziendali.
Citiamo, solo ad esempio:

• Mansionario dipendenti;
• Ore (n°) pagate, lavorate e prodotte;
• Condizioni di pagamento accordate ai clienti;
• Condizioni di pagamento concesse dai fornitori;
• Etc…

Per nostro riscontro, molti programmi gestionali (anche dimenzionati per le Pmi) prevedono moduli opzionali per la imputazione ed elaborazione di buona parte dei suddetti dati. Diversamente, la struttura aziendale avrà l’onere di adoperarsi per la raccolta ed elaborazione dei medesimi in via extra-contabile.

1.3 Bilanci di imprese concorrenti

Spesso, si appalesa necessario estendere l’analisi anche ai bilanci di imprese concorrenti.

La disamina di detti bilanci, resi disponibili dal Registro delle Imprese (se sono società di capitali) o da numerose banche-dati (presenti sul mercato), consente di effettuare il bench marking sugli indicatori (economici, patrimoniali e finanziari) delle imprese concorrenti.

I dati che emergono dal confronto rappresentano un utile supporto per valutare alcune performances espresse dall’impresa sul mercato.
Detta esigenza nasce specialmente quando dall’Indagine sul mercato-target emerge la necessità di porre in essere idonee azioni a tutela del vantaggio competitivo dell’impresa.

1.4 Analisi per indici

L’analisi, se effettuata ad ampio raggio, esprime una vasta e variegata gamma di indici e indicatori.

Riportiamo in questa sede quelli che, per nostro riscontro, rappresentano in modo significativo la realtà delle Pmi.
Per attribuire, però, il giusto peso ai valori espressi dagli indici, si rende sempre necessario calare detti valori nelle specifiche dinamiche della Pmi esaminata e tenere conto delle caratteristiche peculiari del settore di appartenenza della Pmi medesima.

• Leva operativa

Margine di contribuzione/Risultato operativo lordo %

Misura la variabilità del risultato operativo lordo in rapporto alla variabilità dei ricavi delle vendite. Monitora, in maniera idonea, il rapporto di composizione esistente tra i costi variabili (il cui sostenimento è in stretta correlazione con il conseguimento dei ricavi) e i costi fissi (il cui sostenimento prescinde dalla variabilità dei ricavi). Un valore alto della leva operativa indica che l’entità dei costi fissi incide fortemente sulla contrazione del Risultato operativo (rispetto al margine di contribuzione) e il rischio della contrazione dei ricavi potrebbe incidere fortemente sugli equilibri aziendali.

• Ebitda

Corrisponde al Risultato operativo prima degli ammortamenti

Rappresenta un significativo indice di allerta. La sua flessione rileva in modo diretto la rigidità della componente fissa dei costi aziendali che l’imprenditore non riesce ad adeguare in tempi brevi, rispetto alla flessione dei volumi di vendita.

• Roe (Redditività del capitale proprio)

Risultato finale lordo/Mezzi propri %

Rappresenta la redditività dei mezzi propri (capitale di rischio) investiti nell’impresa, depurato della variabile indipendente della pressione fiscale. Esso deve essere >(maggiore) del tasso di finanziamento del denaro a breve (maggiorato del coefficiente di rischio), diversamente viene a mancare lo scopo dell’esercizio d’impresa.

• Roi (Redditività del capitale investito)

Risultato operativo lordo/Capitale investito %

Rappresenta la capacità dell’azienda a produrre reddito, cioè la redditività operativa dell’intero capitale investito (mezzi propri +capitale di terzi). Quando esso è >(maggiore) del tasso di rendimento a breve (maggiorato del rischio d’impresa), significa che il costo del capitale è inferiore alla redditività; ciò permette di remunerare il capitale di terzi, entrando nel campo della leva operativa positiva, con effetto moltiplicativo della redditività stessa.

• Bep (break even point operativo)

Totale costi fissi/ % costi fissi (+/-) % risultato operativo lordo

Il Bep è una espressione economica che definisce il volume di ricavi minimo, necessario per raggiungere il pareggio economico (ricavi=costi), cioè recuperare con il volume di vendite conseguito i costi caratteristici dell’azienda (non considerando quindi le gestioni: finanziaria, atipica, straordinaria e fiscale). Esso è, in pratica, uno strumento attraverso il quale si programmano i profitti dell’impresa, correlando, attraverso relazioni matematiche, costi fissi, costi variabili e ricavi. Esso esprime l’equilibrio operativo ed il margine di sicurezza, rappresentato dalla differenza tra i ricavi delle vendite e il totale dei costi operativi.

• Leva finanziaria

Risultato operativo lordo/Risultato finale lordo %

Mette in evidenza l’incremento del risultato finale lordo (prima degli oneri tributari) al variare del risultato operativo lordo. E’ un indice funzionalmente legato al Roe e al Roi e monitora l’effetto leva, mettendo in debita evidenza la dinamica sulle scelte del finanziamento tra mezzi propri e capitale di terzi: il finanziamento con capitale di terzi (di debito) risulta essere conveniente fino a quando il costo dell’indebitamento (oneri finanziari) resta al disotto del Roi.

• Indice primario di sostenibilità degli oneri finanziari

Oneri finanziari/Ricavi %

E’ un indicatore complementare della leva finanziaria, poichè esplicita in % l’entità degli oneri finanziari sostenuti che determinano il rapporto di composizione della leva finanziaria.

• Indice secondario di sostenibilità degli oneri finanziari

EBITDA/Oneri finanziari.

Indica quante volte il risultato operativo lordo (+ gli ammortamenti) copre gli oneri finanziari (costo del servizio del debito)

• Ritorno liquido dell’attivo

Cash flow/Attivo%

Misura la capacità dell’impresa di remunerare i fattori produttivi.

• Indice di struttura primario

Mezzi propri/Immobilizzazioni nette%

Attesta la capienza (o meno) dei soli mezzi propri a coprire gli investimenti in capitale fisso (immobilizzazioni).

• Indice di struttura secondario

Mezzi propri (+) Debiti a lunga scadenza/Immobilizzazioni nette%

Attesta la capienza (o meno) delle fonti di capitale fisso (mezzi propri e di terzi) a coprire gli investimenti in capitale fisso (immobilizzazioni).

Misura la solidità patrimoniale ,ovvero la capacità di fronteggiare gli impegni nel m/l termine e il grado di dipendenza da terzi finanziatori.

Note:

La lettura combinata degli indici di struttura (primario + secondario) è significativa per attestare l’esistenza (o meno) nell’impresa dell’equilibrio finanziario nell’ottica del medio/lungo termine. Evidenzia, quindi, la copertura complessiva delle immobilizzazioni, ovvero la capacità (o meno) delle fonti di capitale fisso (mezzi propri e di terzi) di coprire il fabbisogno di investimenti in immobilizzazioni: sono indicatori della garanzia che l’impresa può fornire ai finanziatori esterni.

• Indice di liquidità primario (quick ratio)

Liquidità (immediate+differite)/Passività correnti%

• Indice di disponibilità (current ratio)

Liquidità (immediate+differite)+magazzino/Passività correnti %

Note:

• Rapporto di indebitamento (debt equity ratio)

Debiti a lunga scadenza (+) passività correnti/ Mezzi propri%

Esprime il rapporto di composizione che lega le fonti di finanziamento tra mezzi propri e mezzi di terzi.

• Indice di indipendenza finanziaria

Mezzi propri / Capitale investito%

Indica la capienza (o meno) dei soli mezzi propri a finanziare il capitale investito.

• Indice di solidità finanziaria

Posizione finanziaria netta (Debito netto)/ EBITDA%

Indica quanti anni (esercizi) impiega l’impresa a pagare i debiti con il risultato operativo lordo(+ gli ammortamenti).

• Adeguatezza patrimoniale

Mezzi propri/Debiti totali%

Specularmente all’indice di indipendenza finanziaria, misura la solidità patrimoniale rispetto al grado di dipendenza dai terzi finanziatori, ovvero: la capacità di fronteggiare gli impegni nel medio/lungo termine.

Note:

• Rotazione dei crediti

Ricavi netti (+Iva)/Liquidità(immediate +differite)

• Rotazione dei debiti

Acquisti(+Iva)/debiti v/fornitori

• Rotazione magazzino totale

Costo del venduto/Magazzino

• Rotazione capitale circolante netto

Ricavi netti(+Iva)/Disponibilità correnti(-)passività correnti

• Tempi di incasso

Clienti/Ricavi(+Iva)x365

• Tempi di pagamento

Fornitori mp/Acquisti mp(+Iva)x365

• Elasticità del capitale investito

Liquidità (immediate+ differite) +magazzino/Totale attivo%

• Variazione capitale circolante netto

Capitale circolante netto finale(-)Capitale circolante netto iniziale

1.5 Analisi per flussi

L’analisi per flussi permette di dimostrare, in dettaglio, i movimenti delle fonti e degli impieghi di capitale, operati dalla gestione dell’impresa.

Tramite il dettaglio dei flussi si ha una evidenza analitica del cash-flow, consentendo di porre in rilievo i punti di forza e di debolezza dell’impresa, che la rappresentazione statica degli indici (elaborati dalla comparazione dei bilanci), non è in grado di evidenziare.

I documenti e i dati necessari per la effettuazione dell’analisi per flussi sono sostanzialmente gli stessi che abbiamo elencato per l’analisi per indici: è importante, però, che i documenti siano riferiti a due esercizi consecutivi, per consentire la rilevazione del saldo iniziale e finale di ogni voce.

L’analisi per flussi trova, quindi, la sua sostanziale rappresentazione nel rendiconto finanziario.

I programmi gestionali, anche quelli dimenzionati per le Pmi (più semplici), per nostro diretto riscontro, hanno moduli integrati per l’analisi dei flussi finanziari.

Ogni software house, utilizzando data- base diversi, si distingue con molte differenze nei dettagli.

Durante il colloquio con l’imprenditore, al momento della scelta del programma (se non ancora acquistato) o della sua implementazione, apportiamo la nostra competenza ed esperienza per un idoneo utilizzo dello strumento informatico.

2).Indagine di mercato

Il segmento di mercato target

Particolare impegno viene posto nel  bench-marking sui concorrenti, effetttuato con un confronto dettagliato su: prezzi e condizioni di vendita, praticati nel mercato target per le stesse tipologie di prodotti.

Lo scopo prioritario di questa verifica è quello di appurare se l’impresa esaminata gode di un “vantaggio competitivo” nei confronti dei concorrenti (competitors).

E’ bene ribadire che le imprese, per mantenere la posizione di vantaggio acquisita, hanno l’onere di:

• osservare costantemente il mercato in cui operano per intercettare i primi segnali di mutamento: con particolare attenzione all’effetto erosivo delle azioni messe in campo dai concorrenti;
• utilizzare l’esito del monitoraggio in modo proattivo e prevedere in anticipo le possibili evoluzioni del mercato di riferimento;
• adeguare gli indirizzi aziendali e la struttura o ponendo in essere idonee misure di contrasto ai mutamenti, già avvenuti o che stanno avvenendo nel mercato.

Importante

3).Modello organizzativo e competenze della struttura

Per i suddetti due modelli emergono, poi, le seguenti specificità:

• Decisioni strategiche e parte di quelle operative, prese dal titolare o dai soci;
• Il marginale coinvolgimento dei responsabili delle strutture nelle decisioni aziendali genera: demotivazione, scarso interesse all’aggiornamento e appiattimento delle competenze specifiche;
• Scarsa attenzione al mercato (funzione marketing, inesistente o marginale), con scelte personali del titolare o dei soci, senza riscontri oggettivi.

Quando, nel contesto sopra esposto, evidenziamo che l’impresa non può fare a meno di dotarsi di un idoneo modello organizzativo, molto spesso, la risposta è: noi siamo già organizzati!

Perciò, riteniamo opportuno riportare, di seguito, i compiti (principali) del modello organizzativo, dai quali emergono, con chiarezza, le utilità che detto strumento apporta al governo dell’impresa:

• Definisce i diversi processi aziendali: il loro funzionamento e le loro criticità;
• Definisce, quindi, le diverse strutture aziendali, nelle forme più idonee alla dimensione e complessità dell’impresa, cioè: competenze, grado di autonomia e responsabilità di ogni funzione o reparto/settore;
• Verifica che le competenze delle risorse umane (per le mansioni o ruoli assegnate ad ognuna di esse), siano idonee per il raggiungimento degli obiettivi aziendali (sia operativi che strategici);
• Definisce le caratteristiche e le potenzialità del programma gestionale (integrato), ritenute necessarie per rilevare e gestire (in tempo reale) tutti i dati aziendali (contabili ed extracontabili) sia a livello consuntivo che in forma prospettica;
• Codifica le modalità di dialogo tra le diverse funzioni o reparti/settori che, con il supporto del programma gestionale, devono assicurare la sistematicità e la tempestività dei flussi informativi aziendali.

Di seguito, approfondiamo i principali aspetti della identità di un modello organizzativo semplice (di una Pmi manifatturiera), nella quale:

• sono presenti le strutture: commerciale, tecnico/produttiva e amministrativa;
• l’imprenditore o i soci, oltre alla direzione dell’impresa, si occupano direttamente delle risorse umane, con il supporto di un servizio esterno per tutti gli adempimenti in materia di lavoro.

3.1 Struttura commerciale

La responsabilità della struttura commerciale di una Pmi fa capo alla figura del responsabile (direttore) vendite; se l’impresa serve anche i mercati esteri, le figure possono essere due (una per l’Italia ed una per l‘export); se è svolta anche l’attività di marketing, la responsabilità è affidata ad un responsabile (direttore) commerciale.

Le responsabilità prima esposte, spesso, sono assunte dall’imprenditore medesimo o dai soci (nelle società), i quali si occupano direttamente della tenuta dei rapporti con: clienti, rete vendite (se presente) e/o distributori.

Nella struttura commerciale di una Pmi, ordinariamente, è sempre presente la funzione “evasione delle proposte d’ordine” che comprende:

• verifica costante della capienza dei fidi concessi ai clienti, in relazione alla entità degli ordini in corso;
• verifica preventiva dei tempi di consegna con la struttura produttiva (programmazione della produzione);
• gestione delle conferme d’ordine e della corrispondenza commerciale con clienti e agenti di vendita e/o distributori.

Ciò detto, la disamina sulla idoneità della struttura commerciale deve, necessariamente, fare affidamento sui dati appurati con l’indagine sulle caratteristiche della domanda e dell’offerta del segmento-target: livello di innovazione, caratteristiche evolutive del segmento, ampiezza potenziale dell’offerta, posizionamento dei concorrenti, caratteristiche dei canali distributivi.

Pertanto, l’indagine sulla struttura commerciale dovrà anche appurare se vi sono le competenze per l’assunzione delle seguenti responsabilità:

• Elaborazione degli indicatori-chiave (Kpi): bench-marking sui competitors per il monitoraggio dell’offerta, segmentazione della clientela, peculiarità della domanda, customer satisfaction, turn-over della clientela;
• Previsione pluriennale dei ricavi per il piano riorganizzativo e/o di sviluppo o piano di marketing;
• Previsione annuale dei ricavi per il budget di esercizio;
• Utilizzo appropriato del costo analitico dei prodotti (elaborati dalla contabilità analitica) per le future scelte di prodotto e di mercato e per la definizione dei prezzi di vendita con margini differenziati (per la competitività dei listini di vendita, a tutela del vantaggio competitivo);
• Scelta e gestione del canale distributivo: diretto, indiretto (agenti, distributori) o misto;
• Definizione e lancio sul mercato del mix di prodotti per la vendita.

3.2 Struttura tecnico/produttiva

La figura responsabile della struttura tecnico/produttiva di una Pmi manifatturiera è il responsabile (direttore) tecnico, il quale, unitamente ai capi-reparto, risponde anche del controllo della qualità.

Le seguenti mansioni sono sempre presenti nella struttura tecnico/produttiva (anche se piccola e/o con fasi di lavoro esterne):

• Gestione delle scorte di materie prime, semilavorati ed accessori;
• Tenuta della contabilità analitica (industriale), se posta in essere dall’impresa;
• Lancio in produzione dei lotti e/o delle commesse;
• Controllo dell’avanzamento della produzione in ogni fase del ciclo;
• Rilevazione dei costi di lavorazione in ogni fase del ciclo;
• Controllo periodico degli standards qualitativi, secondo i parametri di riferimento definiti dall’impresa.

Sulla scorta delle caratteristiche dei sistemi produttivi presenti nel comparto e dei modelli produttivi utilizzati dalle imprese concorrenti, l’indagine appurerà se la struttura esprime le competenze per l’assunzione delle seguenti responsabilità:

• Elaborazione degli indicatori-chiave (Kpi): capacita produttiva di impianti e macchinari, controllo del “time to market” (tempo per la realizzazione e lancio sul mercato di nuovi prodotti);
• Previsione pluriennale dei costi produttivi diretti ed indiretti, tramite il sistema dei centri di costo (full costing) o del costo diretto (direct costing), per piano riorganizzativo e/o di sviluppo o piano di marketing;
• Previsione annuale dei costi produttivi per il budget di esercizio;
• Definizione dei programmi di produzione e degli approvvigionamenti di materi prime e semilavorati;
• Gestione logistica del magazzino materie prime, semilavorati e accessori per la ottimizzazione dei lanci in produzione;
• Gestione del personale produttivo, per il bilanciamento di ogni fase del ciclo produttivo e per il controllo dei tempi di lavorazione e della produttività;
• Definizione dei programmi di controllo della qualità.

3.3 Struttura amministrativa

La struttura amministrativa rappresenta, molto spesso, il punto di riferimento per la gestione della quasi totalità delle Pmi, la cui figura di riferimento è il responsabile (direttore) amministrativo.

Le mansioni ordinariamente presenti nella struttura amministrativa sono:

• Elaborazione della contabilità generale (se tenuta all’interno dell’azienda);
• Tenuta dei rapporti con lo studio contabile esterno per la elaborazione della contabilità (se affidata all’esterno);
• Rapporti con il commercialista esterno per la redazione del bilancio di esercizio e per la consulenza contabile e fiscale;
• Gestione degli incassi dai clienti;
• Pagamento ai fornitori;
• Tenuta dei rapporti con gli Istituti di credito.

Ad essa fanno anche capo le richieste più diverse (alcune volte, improprie): dalle situazioni contabili provvisorie (ma aggiornate) alla documentazione richiesta dalle banche per gli affidamenti o aperture di linee di credito, etc..

L’indagine avrà, quindi il compito di appurare se sono presenti le competenze per l’assunzione delle seguenti responsabilità:

• Verifica preventiva della economicità dei programmi aziendali (ricavi >dei costi);
• Previsione del fabbisogno finanziario, sia per il breve che per il medio/lungo termine;
• Gestione delle fonti di finanziamento;
• Controllo preventivo del merito creditizio e del rating bancario;
• Elaborazione dei preventivi pluriennali: economico, finanziario e patrimoniale, per il piano riorganizzativo e/o di sviluppo o di marketing, con verifica della loro sostenibilità complessiva;
• Elaborazione dei preventivi annuali: economico, finanziario e patrimoniale, per il budget di esercizio con verifica della loro sostenibilità complessiva.

3.4 Verifica assetti dell’impresa

L’indagine si occupa anche di quantificare l’entità del capitale (fisso + circolante), ritenuto necessario per lo svolgimento dell’attività dell’impresa.
Se l’attività è organizzata in forma societaria, sarà valutata la congruità dei mezzi propri (capitale di rischio) e l’accessibilità ai mezzi di terzi (capitale di debito).

Importante 1

1. Dotare la struttura aziendale di un idoneo modello organizzativo non è una facoltà, ma uno dei doveri che gli Strumenti di allerta, previsti nel Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza, hanno posto a carico dell’imprenditore.
2. Per le imprese che esercitano l’attività sotto forma di società di capitali, per esonerare la società dalle responsabilità amministrative per reati/infrazioni commessi dagli amministratori), il Dlgs 231/2001 prescrive l’onere di istituire il modello organizzativo che preveda l’adozione di un Codice di comportamento. Se la società ha già istituito il citato codice, sarà necessario aprire delle finestre di dialogo (funzionale e di coordinamento) tra le prescrizioni del Modello 231 e le nuove prescrizioni previste dal Codice della crisi d’impresa e dell’insolvenza.

Importante 2

La carenza e/o la inadeguatezza delle competenze delle strutture aziendali sono problematiche presenti in molte Pmi, la cui soluzione richiede molta attenzione e impegno da parte dell’imprenditore (o dei soci).

Da parte nostra riteniamo doveroso fare due importanti riflessioni:

1. Il successo di una strategia (lo abbiamo già affermato) non è mai scontato, perchè deve superare le severe leggi del mercato (domanda, offerta, concorrenza, etc..).
2. E’ bene ricordare, però, che il successo della stessa dipenderà anche (e molto) dal coinvolgimento della struttura aziendale, che dovrà credere nel raggiungimento degli obiettivi fissati e sostenere la strategia con competenza e motivazione.

4) Rischi aziendali

• Carenza o assenza di potere contrattuale nei confronti dei canali distributivi (agenti, distributori);
• Perdita di margine nelle vendite export, per variazione incontrollata di prezzi e cambi nel paese importatore causata dalla instabilità politica del medesimo;
• Danni per contestazioni di clienti esteri, in assenza di sottoscrizione di contratto di vendita o per carenti formulazioni contrattuali.

Eventi di natura produttiva:

• Non competitività dei costi, perchè l’impresa ignora o non attua i miglioramenti e/o le evoluzioni nei sistemi produttivi del segmento target che vengono, però, recepiti ed attuati dai concorrenti;
• Perdita di efficienza della struttura produttiva dell’impresa (consegne, qualità) nei confronti delle strutture concorrenti.

Eventi di natura finanziaria:

• Maggiore fabbisogno di liquidità (per ritardi nei pagamenti dei clienti, causati da ritardi nelle consegne o insoluti);
• Inadeguatezza delle linee di credito e/o degli affidamenti da parte degli Istituti di credito;
• Impossibilità (o difficoltà) di accesso al credito bancario, per carenze nel merito creditizio e nel rating.

Ricordiamo che comportamenti inerti, di fronte a tali categorie di eventi, potrebbero provocare conseguenze progressivamente anche molto gravi per la vita dell’impresa: da una situazione temporanea di crisi, alla perdita della prospettiva di continuità aziendale, allo stato di insolvenza.

Con la definizione della struttura del modello organizzativo, operiamo una esplorazione a 360° del ciclo operativo dell’impresa.
Questa disamina ci consente di individuare e catalogare gli eventi che potrebbero potenzialmente accadere e generare situazioni di rischio.

Con il corredo di dette informazioni e dopo una ricognizione sistematica su ogni evento, l’analisi dei rischi aziendali viene svolta con le modalità che seguono:

a) Scheda analitica del rischio

Per ciascun evento vengono definiti e schematizzati:

• i comportamenti da porre in essere per evitare che l’evento accada;
• le azioni da attivare per eliminare o mitigare i danni, nel caso in cui i comportamenti posti in essere non siano risultati idonei ad evitare l’accadimento dell’evento medesimo.

b) SWOT analisys

I rischi che presentano maggiore complessità, per una maggiore comprensione, vengono analizzati anche sotto il profilo della loro provenienza: dall’interno dell’impresa o dall’ambiente esterno.

Questo contributo di supporto viene fornito con molta efficacia dalla SWOT analisys che analizza, in modo sistematico, i medesimi rischi, individuando per ognuno:

I punti di forza e di debolezza

Vengono espressi dall’interno dell’impresa.

Su di essi l’imprenditore ha il potere di intervenire con adeguati correttivi e riguardano: la ricerca e lo sviluppo, le risorse umane, il miglioramento della efficienza produttiva interna, il know-how, etc..

Le opportunità e le minacce

Arrivano dall’ambiente esterno.

L’impresa le subisce, perchè su di esse non ha alcun potere di intervento e riguardano: i cambiamenti repentini della domanda, il vantaggio competitivo dei concorrenti, il livello di innovazione, il livello dei costi di produzione, i prezzi e i margini espressi nel segmento di mercato-target, i livelli di efficienza espressi dai sistemi produttivi presenti nel comparto.

c) Monitoraggio dei rischi

Nelle imprese medio/grandi, la responsabilità per la gestione e il monitoraggio dei rischi è affidata al risk manager, una figura con un corredo di esperienze diversificate e trasversali in diversi settori dell’impresa.

Quando però riscontriamo che la Pmi non è in grado di sostenere il costo di questa figura professionale, il nostro impegno sarà innanzitutto quello di individuare tra le risorse umane (con curriculum di esperienze possibilmente diversificate) la figura che, adeguatamente incentivata, sia idonea per assumere, progressivamente, la responsabilità della gestione dei rischi aziendali.

Questa possibilità verrà anche verificata con l’imprenditore stesso (e/o i soci).

Effettuata la scelta della risorsa, sarà avviato un adeguato percorso formativo sulle dinamiche che caratterizzano lo svolgimento dell’intera attività aziendale.

Terminata (con successo) la formazione, sarà definito il supporto informatico atto ad assicurare il flusso completo (e costante) dei dati generati dal processo aziendale interno, opportunamente integrati dai dati e notizie raccolti (o che arrivano) dall’ambiente esterno.

La scelta verrà effettuata:

• valutando, prioritariamente, la qualità e quantità dei dati aziendali già elaborati dal programma gestionale in uso nell’impresa e le potenzialità offerte con la eventuale integrazione di moduli aggiuntivi;
• in alternativa, individuando sul mercato un programma idoneo, a costi sostenibili.

Sarà valutata, infine, la necessità di un tutoring per la fase di avvio del processo.

5) Risultati dell’indagine

La lettura critica (e sistematica) dei parametri esplicitati con l’indagine consente di evidenziare (sotto il profilo economico, patrimoniale e finanziario) la presenza di diverse situazioni.

a). Equilibrio della gestione

E’ presente la economicità della gestione e l’equilibrio patrimoniale e finanziario.

L’impresa può valutare la opportunità di definire una strategia idonea per porre in essere un “piano di sviluppo” dell’attività.

b). Stato di sofferenza o di difficoltà

E’ riscontrata la limitata capacità dell’impresa a resistere agli elementi perturbatori generati dalla alta competitività presente nel suo mercato-target.

Con questa problematica, il rischio più alto in cui può incorrere l’impresa è: la perdita della prospettiva della continuità aziendale.
Il Principio contabile OIC 11 così definisce la prospettiva di continuità aziendale: “la capacità dell’azienda di continuare a costituire un complesso economico funzionante destinato alla produzione di reddito per un prevedibile arco temporale futuro, relativo a un periodo di almeno 12 mesi dalla data di riferimento del bilancio”.
Di seguito riportiamo i sintomi presuntivi di uno “stato di sofferenza o di difficoltà” che, con più ricorrenza, riscontriamo nelle Pmi:

• Perdita di mercati strategici (o fondamentali);
• Perdita significativa del vantaggio competitivo;
• Flessione dei volumi di vendita;
• Prezzi di vendita non competitivi e/o non allineati a quelli praticati dai concorrenti;
• Carenza dell’offerta rispetto alle esigenze della domanda;
• Costo del venduto elevato e margine di contribuzione insufficiente;
• Costi fissi (della struttura) elevati o fuori dal range fisiologico del settore;
• Margine di disponibilità negativo (eccedenza significativa di passività correnti rispetto alle attività correnti);
• Margine di struttura negativo (investimenti significativi in immobilizzazioni, effettuati con prestiti a breve invece che con mezzi propri e/o debiti a m/l termine).

c). Situazione di crisi temporanea

E‘ presente uno squilibrio economico, patrimoniale e finanziario: ovvero, i flussi di cassa prospettici risultano inadeguati a far fronte alle obbligazioni assunte per i successivi 6 mesi.

d). Stato di crisi irreversibile o di insolvenza

Si manifesta con inadempimenti o altri fatti esteriori, i quali dimostrano che l’impresa non è più in grado di soddisfare regolarmente le proprie obbligazioni.

6) Suggerimenti

L’imprenditore, per rimuovere le situazioni patologiche prima esposte, avrà il dovere di definire una strategia, da realizzare tramite un Piano riorganizzativo, in grado di porre in essere azioni idonee a difendere (o riconquistare) il vantaggio competitivo e a ripristinare gli equilibri della gestione.

Invitiamo a leggere le pagine di questo sito che abbiamo dedicato alle Strategie nelle Pmi, nelle quali abbiamo operato un’ampia disamina degli aspetti relativi a:

• Strategie di prodotto: differenziazione; specializzazione;
• Strategie di mercato: mercato interno; internazionalizzazione; piano di marketing; reti d’impresa;
• Strategie produttive: con un’ampia trattazione delle specificità dell‘outsourcing;
• Strategie per nuove idee d’impresa: start-up;
• Passaggio generazionale: con particolare riguardo al patto di famiglia.